------建投公司劉守杰
十年是一段歷程、十年是一個臺階，匆匆走過十個寒暑春秋，集團公司迎來了成立十周年的華誕。 十年間，集團公司一步步踏實的前行、一程程銳意的進取，使焦作城市建設(shè)發(fā)生了日新月異的變化,成績屬于過去，發(fā)展才能成就未來。
自2014年國務(wù)院《關(guān)于加強地方政府性債務(wù)管理的意見》（國發(fā)〔2014〕43號文）中明確了建立“借、用、還”相統(tǒng)一的地方政府性債務(wù)管理機制，剝離政府融資平臺政府融資職能等政策的出臺。集團公司作為焦作市最大的地方政府融資平臺，也正式拉開了轉(zhuǎn)型發(fā)展改革的大幕，作為其全資子公司市建投公司的一員，有責(zé)任、有義務(wù)在集團公司未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路獻上自己的一份微薄之力。下面我就公司的管理、經(jīng)營等方面淺談以下幾點建議：
第一、首先集團公司應(yīng)加強公司內(nèi)部及下屬各子公司的職能管理。在公司的勞動人事、工資待遇等方面應(yīng)加強協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，有計劃統(tǒng)一組織開展一些集體活動，并為不同職能崗位制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃，同時將培訓(xùn)與員工個人職業(yè)生涯發(fā)展相結(jié)合，講求多層次全方位，針對不同的工作崗位和業(yè)務(wù)采用不同的培訓(xùn)形式，使培訓(xùn)內(nèi)容與參訓(xùn)者的崗位相匹配，這樣一方面能夠調(diào)動全體員工的工作熱情和積極性，另一方面也可提高員工的工作技能和執(zhí)行力。
第二、突出集團母公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目策劃、投資決策以及集團能力的決策中心的職能定位，強化子公司項目實施、計劃管理、建設(shè)管理、資產(chǎn)經(jīng)營的執(zhí)行職能。進一步實施投資運營型的管控模式，清晰集團與子公司之間的“上下界面”，使集團公司的“綜合管理”與控股子公司的“專業(yè)經(jīng)營”相分離，集團層面專注于戰(zhàn)略方向和整體規(guī)劃，子公司層面更專注于提高競爭優(yōu)勢、融資能力和經(jīng)營能力。
第三、隨著集團經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)板塊的整合與調(diào)整，各個子公司之間也可隨之形成一個新型的資源配置關(guān)系，建立一個內(nèi)部交易機制，以相對市場化的方式來明確與規(guī)范這種關(guān)系。一方面在集團公司的統(tǒng)一調(diào)動下形成同向聯(lián)動。另一方面以市場方式在子公司之間形成契約關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)建一種步調(diào)一致、相互制約的協(xié)同關(guān)系。以“內(nèi)部市場化”的定價手段，達到集團與子公司之間、子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。
第四、目前公司現(xiàn)正處于轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要階段，要積極爭取政府項目資源并調(diào)整業(yè)務(wù)格局。要摒棄以往的單一發(fā)展，而應(yīng)該往有主次、多方面性發(fā)展。以城市建設(shè)經(jīng)營為主業(yè)務(wù)，與此同時還要涉及更多的經(jīng)營性業(yè)務(wù)發(fā)展。首先通過城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，有效爭取政府給予優(yōu)質(zhì)的城市公共資源，以平衡城市建設(shè)和城市經(jīng)營業(yè)務(wù)的總體平衡。按照集團公司從過去的以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為核心業(yè)務(wù)過渡到實施“建設(shè)與經(jīng)營并重”經(jīng)營策略，目前公司正在實施的東海大道、中原路PPP項目建設(shè)模式，正是這一策略的具體體現(xiàn)，項目建設(shè)新模式也給我們帶來新課題，面對新任務(wù)我們不能閉門造車，應(yīng)組織相關(guān)人員多向有類似成功經(jīng)驗其他單位的學(xué)習(xí)，并結(jié)合本單位項目實際情況，提前定出切實可行的運營方案和辦法。其次積極的拓展其的金融投資領(lǐng)域，強化其在城市基礎(chǔ)設(shè)施投資與城市資源開發(fā)領(lǐng)域的優(yōu)勢，以資本為紐帶，通過參股、控股、股權(quán)收購、企業(yè)兼并重組等方式，逐步完成基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、市政公用、土地開發(fā)、城市運營和資源開發(fā)、金融投資幾大業(yè)務(wù)板塊的搭建和優(yōu)化，使業(yè)務(wù)板塊兒更加完善，力爭讓多元化經(jīng)營模式形成良好的盈利能力。
第五、根據(jù)焦作市城市發(fā)展總體規(guī)劃，公司應(yīng)盡快謀劃和確定一批符合國家宏觀調(diào)控政策、產(chǎn)業(yè)政策、投資政策的收益性項目，按照項目建設(shè)的近遠期目標進行項目分類，從中選取適合公司運作實施的項目進行項目儲備，加大力度做好項目規(guī)劃、可研、用地、環(huán)評、施工許可等手續(xù)報批工作，為公司與金融機構(gòu)及其他社會資本團體的項目融資對接奠定扎實的基礎(chǔ)。
第六、對有些擬建設(shè)的經(jīng)營性項目，如靜脈產(chǎn)業(yè)園、中原路及東海大道綜合服務(wù)區(qū)、天然氣等項目，可以由公司全部出資或拿出部分資金聯(lián)合對項目有興趣的其它社會資本組成項目公司，嚴格按照《公司法》和現(xiàn)化企業(yè)制度的要求，由其作為項目法人，進行對外融資和項目運營。項目建成后，視項目的市場發(fā)展?jié)摿�，既可以繼續(xù)經(jīng)營，也可以拍賣轉(zhuǎn)讓，以取得資產(chǎn)的更大增值。
第七、對于公司過去承擔(dān)的政府公益性項目建設(shè)，因相應(yīng)土地未落實或還款來源無法兌現(xiàn)的項目，建議采用政府回購、增資、優(yōu)良資產(chǎn)劃撥等多種形式，由政府買單把過去投資建設(shè)的公益性項目的債權(quán)、債務(wù)等收回，以減輕公司現(xiàn)有的債務(wù)負擔(dān)。
第八、積極拓展房地產(chǎn)可持續(xù)性的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)項目，比如可進行一些游樂、商業(yè)購物中心等設(shè)施的自主或合伙商業(yè)性開發(fā)建設(shè)，建成后可自主經(jīng)營或以出租、拍賣轉(zhuǎn)讓等多種方式來獲取公司利益最大化。做好房地產(chǎn)項目的基礎(chǔ)上，可以衍生成立相關(guān)的物業(yè)、廣告策劃、營銷等行業(yè)企業(yè)，進一步做優(yōu)、做強自己產(chǎn)業(yè)，強化房地產(chǎn)項目市場化、專業(yè)化的綜合能力，打造幾個具有市場影響力與社會知名度的服務(wù)管理品牌，讓公司在其涉足的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲得良好的市場認同感和核心競爭力，通過嘗試輸出管理與服務(wù)，實現(xiàn)品牌的價值延伸。
上述建議，由于所處角度不同可能有所偏離，望海涵。
過去的十年里，伴隨著集團公司走過的風(fēng)風(fēng)雨雨、創(chuàng)下的點滴成就，為之感動和自豪。“路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索�！蓖ㄟ^這次十周年慶典活動，我將進一步完善自己，不斷創(chuàng)新，以更加飽滿的工作熱情、積極的工作態(tài)度、勤懇的工作作風(fēng)，在自己的本職崗位上做出自己的努力來支持公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
最后祝愿集團公司在未來多元化轉(zhuǎn)型發(fā)展中創(chuàng)出一片更加美好的新天地！
